La cultura de trabajo no se destruye con el modelo híbrido: se adapta

por Sandra Zuluaga

 

¿Es posible llevar una cultura laboral que se construyó con años de experiencia a un modelo de trabajo disruptivo como el híbrido? Si es sólida, claro que sí

Si ya había hablado antes de los ajustes necesarios que una empresa debe hacer desde la cultura laboral cuando implemente el modelo de trabajo remoto, ahora el tema gira alrededor del híbrido, porque quizá es igual o más complicado que el primero. Cuando se combinan el trabajo presencial y a distancia se corre el riesgo de que, si no se le pone la atención debida, surjan dos tipos de empleados, dos formas de convivencia, dos maneras de dirigir y dos clases de compensación. Si pasa, ocasionará problemas y afectará la motivación de la planta laboral.

No olvides leer mi artículo anterior: trabajo-remoto-no-convence-que-tal-el-hibrido.html

Llevar la cultura laboral que ya existe al modelo híbrido es posible. Pero antes es importante que las empresas identifiquen claramente qué es lo que define la cultura de su organización, más allá de políticas de vestimenta o trato con los clientes. Es decir, qué son esas minucias que los colaboradores aprenden a repetir en el trato diario y que conforman reglas no escritas aunque claramente presentes en el día a día.

 

Este artículo de Forbes de 2018 dibuja a grandes rasgos los aspectos que definen a toda cultura laboral, independientemente de la compañía, a mi juicio atinadamente:

 

●      cómo se llevan las relaciones entre compañeros (cuándo se hace una consulta por correo, por llamada o por mensajero; a quién se le busca para consejo y dónde; con quiénes se bromea, con quiénes no, etc.);

●      cuáles son los canales de comunicación y cómo se gestionan según el tema, nivel de formalidad, urgencia, preferencias de los interlocutores

●      cómo se toman las decisiones para la creación de equipos, aprobaciones de proyectos, cambios laborales (permisos, vacaciones, aumentos de sueldo);

●      la importancia del trabajo en equipo y el peso del trabajo individual y

●      qué tan abierta está la empresa a los cambios.

 

A partir de esos cinco puntos se puede comenzar a plantear la estrategia de la cultura laboral que el trabajo híbrido necesitará para mantener los beneficios, a pesar de la transformación que está por iniciar. Sobre todo porque, si algo han demostrado encuestas en varias industrias, las personas que tienen la oportunidad, no desean adherirse a un modelo rígido de trabajo, sino que buscan la flexibilidad. Citado por el artículo de la Harvard Business Review «WFH Doesn’t Have to Dilute Your Corporate Culture», un estudio de Future Forum aplicado a trabajadores de conocimiento en seis países llegó a estas cifras: el 16 % desea laboral solo remotamente, 12 % quieren regresar a la oficina a tiempo completo y el 72 % esperan implementar el modelo híbrido.

 

Será un momento de decisión importante, aunque adoptar el trabajo híbrido sea una mejor solución que limitar las opciones a lo presencial o a lo remoto exclusivamente. Entonces ¿cómo se desarrolla una cultura laboral híbrida, a partir de la que ya existe? Una vez que se tienen identificados los elementos, como ya mencioné arriba, que funcionan como pilares de la cultura de la empresa, ya se puede hablar de lo que hay que tomar en cuenta para no perderla.

 

La proximidad es la clave

 

Física o digital, es primordial que los empleados, sus gerentes y los líderes de la empresa se sientan cercanos en todo momento. Que todos son parte del mismo equipo, aunque no se encuentren en los pasillos para ponerse al día o no siempre sea posible ir por un café al final del día. Esto requiere que los líderes recuerden a sus equipos que los objetivos de la empresa son comunes y beneficiosos para todos. Aquí también cuenta reconocer el buen trabajo de manera individual y colectiva, pero además aceptar la responsabilidad que cada quien tiene en los resultados, buenos y malos.

 

Este sentido de pertenencia, de proximidad, que se logra con las acciones descritas, se refuerza con la convivencia cara a cara. Es un modelo híbrido, hay que recordar, por lo que se necesita un sitio en donde se puedan hacer juntas mensuales o reuniones de fin de año con todos los colaboradores; que tenga salas para pelotear ideas y mesas para trabajar individualmente. Las instalaciones deben invitar a los colaboradores, habituales y ocasionales, para que los equipos mantengan su cohesión.

 

La comunicación debe ser más abierta y bidireccional

 

Ya sea en las visitas a la oficina o cuando se trabaja en línea, todos deben tener oportunidad de comunicarse con los miembros de su equipo, otras áreas, con las herramientas disponibles. La idea es que se busque mantener la espontaneidad de las charlas que permiten intercambiar ideas o solucionar dudas repentinas, y que esté disponible para todos los niveles de la jerarquía de la organización. Es un buen pretexto para sacudir la idea, un tanto añeja ya, de que no es posible mantener una horizontalidad que le quite lo solemne a los títulos, sobre todo de las personas en puestos de dirección. 

 

Espacio para disentir y compartir diferentes opiniones

 

Por espacio puede ser un horario y formatos designados, o incluso simplemente la apertura expresa de que en la empresa se escuchan todas las voces, estén de acuerdo o no con todas las decisiones. En el artículo «How to sustain company culture in a hybrid work model?» de Forbes se habla algo muy valioso: «líderes e integrantes de equipos necesitarán … reforzar la necesidad de desacuerdos saludables … Establecer protocolos para esto y hacer espacio para diferencias de opinión son un buen inicio».

 

Construir y mantener equidad laboral

 

Claro que me refiero a abrazar con más fuerza las políticas en contra del sexismo, la discriminación y favorecer aquellas que permten más diversidad cultural, ideológica, de cuerpos y definición de género. Pero también hablo de ese peligro que ya mencioné: la creación de dos tipos de colaboradores, y la forma en que los líderes deben afrontarlo. El modelo híbrido le exigirá a los líderes y gerentes que también lo adopten, especialmente porque ayudará a que olviden dar favoritismos a las personas que asisten diario a la oficina. Si los que están en puestos de tomas de decisiones también experimentan esa intermitencia en las instalaciones, no caerán en la tentación de asignar proyectos a los que tienen a la vista o en referirse a los que están a distancia como «trabajadores remotos». En el lenguaje y la manera en que nombramos el mundo existen sesgos que debemos revisar, pues en este caso, no importa dónde se encuentren, toda la gente que labora en la empresa es parte de los colaboradores. 

 

Lo remoto o presencial es meramente un formato que nada tiene que ver con su desempeño, importancia o nivel de compromiso. Esa es la base para que la cultura laboral del modelo híbrido sea un éxito.

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