Takers vs givers: aprender a reconocerlos para crear una cultura sana en la empresa

por Sandra Zuluaga

Es posible que en toda empresa existan, ahora mismo, dos perfiles de colaboradores que se enfrentan e impiden construir una buena cultura de trabajo. ¿Cómo se identifican?

 

Cuando se dirige una empresa, la experiencia se encarga de reafirmar una verdad que, de tan obvia, puede quedarse en el fondo del cajón, olvidada: la organización existe gracias a las personas que trabajan en ella. Claro que tener las herramientas adecuadas es importante, así como lo es contar con los clientes que más se benefician de la solución que ofrece, o involucrarse en el crecimiento de la comunidad en la que vive. Sin embargo, si desde el interior hace falta un equipo que trabaje hacia los mismos objetivos de manera eficiente, todo lo demás será todavía más complicado de alcanzar.

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Por eso los profesionales de recursos humanos son clave para encontrar el talento que mantiene la columna vertebral de cualquier compañía o negocio. Y una de las grandes aportaciones que puede dar, como el área experta en el aspecto humano de la organización, es identificar quién se adaptará de manera ideal a la cultura laboral y cuánto valor inyectará a los procesos, las tareas de sus compañeros y el desempeño en general.

 

Creo que es un buen momento para mencionar algo que aprendí de Adam Grant, un psicólogo organizacional de Estados Unidos, que logró identificar dos cualidades que ayudan a comprender la manera en que los colaboradores interactúan entre ellos de forma constante:

 

●      takers u oportunistas

●      givers o altruistas

 

Las personas que caen en la clasificación de takers son, a grandes rasgos, oportunistas. Su principal preocupación es su propia carrera, por lo que no invertirán tiempo o esfuerzo en ayudar a alguien más, aunque sí aceptan la de otros sin ningún problema. Son, además, fáciles de detectar y, con el tiempo, desgastan la relación laboral que existe entre individuos o equipos completos, al punto que no se cuenta con ellos y promueve que el resto decida ya no ser tan altruista en el futuro. De hecho, según Grant, un taker puede ser un giver cansado de dar y no recibir nada a cambio.

 

Así, es más fácil definir a los altruistas, a quienes les gusta dar una mano cada vez que pueden, ya sea para resolver un problema, explicar un procedimiento, unirse al proyecto de alguien más o hasta convertirse en el mentor de quien acaba de llegar a la empresa. Desgraciadamente, a los givers no les va tan bien porque utilizan la mayor parte de su tiempo y energía en los demás, dañando la productividad de sus tareas. Lo cual tampoco es deseable.

 

Esto causa un desbalance que crea relaciones laborales tóxicas, porque los que más ayudan son los que menos alcanzan resultados en su trabajo y, por lo tanto, no se les considera para mejores posiciones, aumentos y otras oportunidades de crecimiento laboral. Por otro lado, los oportunistas suben durante un tiempo hasta que alguien se da cuenta —y no parece ocurrir demasiado a tiempo— de que no son buenos compañeros de equipo, así que no tardan en perder tracción y estancarse de nuevo. 

 

Cualquiera de los dos escenarios son dañinos para todos, porque la motivación se hunde, los ánimos decaen y pronto se reflejan en pobres resultados, tasas de desempeño mediocres y poca retención de talento. ¿Qué toca hacer entonces? ¿Correr a todos los takers de la nómina y únicamente controlar a givers? No necesariamente.

 

Adam Grant explica en esta Ted Talk que los oportunistas y los altruistas, son apenas los extremos del espectro, que existen otros colores, por llamarlos de alguna forma, que toman lo mejor de ambos para combinarse con un resultado más exitoso. Esa es quizá una de las soluciones que debe buscarse, en lugar de irse a un punto al final de la escala.

 

Malo si sí, malo si no

 

Siguiendo las definiciones de Grant, entonces, se podría inferir que los altruistas siempre están de acuerdo, son agradables, disponibles cuando se les busca y quieren complacer todo el tiempo. Que son el César Costa de la empresa. Los oportunistas, por otro lado, serían todo lo contrario, como los villanos cumbre de Alejandro Camacho en las telenovelas. ¿Es el César Costa el ideal? No, porque no reta a sus compañeros, tiene miedo de contradecir a sus superiores aunque tenga razón y no sabe decir que no, incluso cuando es vital que lo haga. En realidad, lo ideal es el punto siguiente.

 

Ni muy muy, ni tan tan

 

Más allá del blanco o lo negro, lo que importa son los grises, que aportan mucho más profundidad a cualquier panorama. Es donde hablamos de los altruistas desagradables que, a diferencia de su Costa contraparte, no aparentan tanta cordialidad porque dicen sin freno lo que no está bien en las decisiones, los proyectos o procesos de trabajo. Son más incómodos, pero tienen razón y el interés de ayudar en el fondo; también son los que menos reconocimiento reciben, que se descartan rápidamente. Finalmente, están los oportunistas agradables, los que Grant considera más peligrosos porque frente a sus compañeros se comporta de una manera, y a sus espaldas de otra. Esta hipocresía se traduce en la forma en que trabaja, colabora, aporta al equipo y se involucra en el éxito de todos. 

 

Es decir, entre estos dos perfiles, el mejor es el altruista desagradable. Sin embargo, no es la única solución, por eso mencioné más arriba que era una entre otras. Lo ideal es que haya más altruistas con ciertos ajustes que dependen un poco de su punto de vista frente a las necesidades de los otros, el nivel de asertividad que ejercen y los límites que están dispuestos a marcar. Todo eso lo explicaré mucho mejor en el siguiente artículo. Mientras tanto, es un buen momento para analizar cuál perfil es el que domina en el entorno del trabajo y buscar la manera de encaminarlo hacia aquel que da buenos resultados en todos los aspectos, en lo individual y lo colectivo. 

 

Ahí comienza una labor valiosa desde los profesionales de recursos humanos: descubrir el potencial altruista de los colaboradores y afinarlo para ejercer su beneficio.

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